Dado el amplio impacto de su trabajo, David McClelland es considerado uno de los psicólogos más influyentes del siglo XX.
¿Quién es David McClelland?
David McClelland fue un eminente psicólogo y profesor estadounidense mejor conocido por su trabajo sobre la motivación humana. Fue el creador de la teoría de la motivación para el logro, que ha demostrado ser particularmente influyente en las áreas de gestión y desarrollo económico.
McClelland también fue pionero en el uso de la evaluación basada en competencias, que se ha convertido en una práctica estándar en muchas organizaciones.
La vida temprana de David
David Clarence McClelland nació el 20 de mayo de 1917 en Mount Vernon, Nueva York. Pasó la mayor parte de su infancia en Jacksonville, Illinois. Fue el tercero de cinco hijos de Clarence P. McClelland y Mary E. McClelland (de soltera Adams). Tenía un hermano y una hermana mayores y dos hermanas menores.
El padre de McClelland era un ministro metodista y se desempeñó como presidente de una universidad de mujeres metodistas. Dirigió muchos debates estimulantes en la mesa familiar y era un hábil polemista, capaz de argumentar desde prácticamente cualquier punto de vista. Estas animadas discusiones familiares ayudaron a estimular la curiosidad intelectual de McClelland, así como su interés por la ciencia. McClelland asistió a la escuela secundaria de Jacksonville y se graduó en 1933.
Antecedentes educativos y carrera
McClelland inicialmente planeó convertirse en profesora de idiomas y pasó un año estudiando lenguas extranjeras en MacMurray College en Jacksonville. Como parte de sus estudios, escribió una obra de teatro en latín y tradujo poemas escritos por Emily Dickinson al alemán. Posteriormente obtuvo una licenciatura de la Wesleyan University en 1938 y una maestría en psicología de la Universidad de Missouri en 1939. Se graduó de la Universidad de Yale con un doctorado. en psicología experimental en 1941.
Después de pasar un año enseñando psicología en Connecticut College, McClelland se convirtió en profesor en Wesleyan University, donde permaneció de 1942 a 1956. Fue nombrado presidente del departamento de psicología en 1946. Durante su estancia en Wesleyan, McClelland viajó y enseñó en otros lugares. también. Por ejemplo, de 1944 a 1945, trabajó como profesor de psicología a tiempo parcial en el Bryn Mawr College de Pensilvania y pasó un verano dando conferencias sobre psicología social en el Seminario de Estudios Americanos de Saltzburg en Saltzburg, Austria. McClelland también pasó un año sabático en el Departamento de Relaciones Sociales de la Universidad de Harvard y otro como subdirector de la División de Ciencias del Comportamiento de la Fundación Ford.
Durante la Segunda Guerra Mundial, mientras aún estaba en Wesleyan, McClelland se desempeñó como subsecretario de personal del Comité de Servicio de los Amigos Estadounidenses en Filadelfia. El Comité realizó una extensa labor con refugiados y objetores de conciencia al servicio militar.
Universidad Harvard
En 1956, se incorporó a la facultad de la Universidad de Harvard como profesor de Psicología a tiempo completo, cargo que ocupó durante 30 años.
En Harvard, McClelland se desempeñó como director del programa de doctorado en psicología clínica y como presidente del Departamento de Relaciones Sociales de 1962 a 1967. Se retiró de Harvard en 1986 y se convirtió en profesor emérito. En 1987, se incorporó a la facultad de la Universidad de Boston, donde fue nombrado Profesor Investigador Distinguido de Psicología.
El trabajo profesional de McClelland no se limitó al ámbito académico. En 1963, cofundó McBer and Company, una exitosa firma de consultoría que ayudaba a los gerentes a evaluar y capacitar a los empleados. Se desempeñó como presidente de la junta durante varios años. También viajó a varios lugares de Europa, África Oriental y el Sudeste Asiático como consultor del Cuerpo de Paz y como miembro del Servicio de Información de Estados Unidos.
Teoría de la motivación humana
Basándose en el trabajo de Henry Murray, McClelland propuso que la motivación humana surge de tres necesidades distintas: la necesidad de logro (N-Ach), la necesidad de afiliación (N-Aff) y la necesidad de poder (N-Pow). McClelland creía que las tres necesidades (o motivos) se aprenden y que todos los individuos poseen una medida de cada una. En el modelo que propuso, las necesidades se organizan en una jerarquía basada en su potencial para influir en el comportamiento. La importancia relativa de cada necesidad a la hora de dirigir la conducta varía de un individuo a otro y de una cultura a otra.
Necesidad de logro
Desde finales de los años 1940 hasta los años 1960, McClelland se centró principalmente en la Necesidad de logro. Esto es esencialmente un impulso para hacerlo mejor o competir contra los propios estándares para lograr el éxito. Las personas con una fuerte necesidad de logro tienden a fijarse metas y evaluar constantemente su progreso para alcanzarlas. Están dispuestos a correr riesgos moderados y disfrutan completando tareas que son desafiantes pero factibles para lograr una sensación de logro. Prefieren actividades individualistas y asumen la responsabilidad personal de realizar una tarea. Se sienten atraídos por actividades recreativas por las que pueden obtener una puntuación y, a menudo, se encuentran en ocupaciones que proporcionan información concreta sobre su desempeño (por ejemplo, puestos de ventas).
Necesidad de poder
El Necesidad de poder es un esfuerzo por tener un impacto en los demás. Las personas que están motivadas principalmente por esta necesidad tienden a buscar puestos de liderazgo y ocupaciones que les permitan ayudar, dirigir o influir de otro modo en otros (por ejemplo, puestos directivos). Por lo general, son asertivos, disfrutan de actividades recreativas competitivas y pueden participar en actos agresivos. Están motivados para competir, no contra estándares internos, sino contra otros, con el fin de vencerlos o dominarlos.
Necesidad de afiliación
Las personas que tienen un dominante Necesidad de afiliación están impulsados principalmente por el deseo de tener relaciones cercanas y afectivas con los demás. Disfrutan socializar con amigos cercanos, prefieren actividades colaborativas y buscan ocupaciones que les permitan interactuar estrechamente con otros (p. ej., maestros de escuela primaria). En el lugar de trabajo, tienden a preocuparse por agradar y aceptar a los demás, y buscarán aprobación incluso a expensas de la eficiencia.
La necesidad de evitar
En su trabajo posterior, McClelland propuso un cuarto motivo -la necesidad de evitación- que describió como un impulso para evitar personas o situaciones con las que un individuo ha tenido, o espera tener, experiencias desagradables. El motivo de evitación incluye miedo al rechazo, miedo al fracaso y ansiedad generalizada.
Fórmula para el cambio motivacional
McClelland creía que la jerarquía de motivos de una persona se puede alterar cambiando la forma en que piensa y actúa. Su fórmula para el cambio motivacional es bastante simple:
- Brinde a los individuos retroalimentación sobre sus motivos actuales (es decir, patrones de pensamiento) y comportamiento.
- Edúquelos sobre la relación entre los motivos y el desempeño.
- Anímelos a establecer metas y planificar formas de experimentar con nuevos patrones de pensamiento y comportamiento.
- Ayúdeles a crear una red de apoyo.
- Anímelos a evaluar periódicamente el progreso hacia sus objetivos.
Uso de pruebas operantes
McClelland fue un apasionado defensor de los métodos operantes de recopilación de datos. Pruebas operantes requieren que los individuos generen pensamientos o acciones, en contraste con pruebas del encuestado que simplemente requieren que el individuo proporcione una calificación, clasificación o respuesta de verdadero/falso. McClelland argumentó que las medidas operantes proporcionan datos más ricos que las pruebas de los encuestados, incluyendo conocimientos más profundos sobre los pensamientos, las emociones y el comportamiento de una persona.
En su investigación, McClelland proporcionó evidencia sustancial de que los métodos operantes: 1) tienen mayor validez de criterio, 2) son más capaces de detectar cambios sutiles en el pensamiento y el comportamiento humanos, 3) ofrecen mayor validez transcultural y 4) tienen mayor utilidad como se relaciona con aplicaciones prácticas para el desarrollo individual y organizacional.
A pesar de sus numerosas ventajas, los psicólogos tradicionalmente han pasado por alto las medidas operantes debido a sus índices de confiabilidad relativamente bajos. McClelland buscó superar esta limitación desarrollando métodos estandarizados y más confiables para codificar los datos obtenidos de estas medidas. Por ejemplo, junto con uno de sus colegas, desarrolló un sistema de puntuación estructurado para la Prueba de Apercepción Temática (TAT), una popular prueba proyectiva en la que el encuestado mira una serie de imágenes ambiguas y cuenta una historia espontánea sobre lo que está sucediendo. Se supone que el individuo proyectará sus necesidades, deseos y sentimientos en la historia, lo que facilita la extracción de temas subyacentes.
El TAT se utiliza a menudo en investigación y selección ocupacional y fue el método elegido por McClelland para evaluar las necesidades de los individuos. El sistema de puntuación que desarrolló asigna al individuo una puntuación para cada una de las tres necesidades mencionadas en su teoría y permite al administrador obtener un perfil motivacional del encuestado.
Evaluación basada en competencias
En 1973, McClelland publicó un artículo fundamental en El psicólogo americano en el que argumentó que los exámenes académicos, las pruebas de coeficiente intelectual y las evaluaciones de personalidad que tradicionalmente se han utilizado en la contratación son malos predictores de qué tan bien se desempeñará un individuo en un trabajo. En lugar de depender de los resultados de las pruebas estandarizadas, propuso que las decisiones de contratación se tomaran en función de la competencia en campos relevantes. En sus propias palabras: “Si contratas a un excavador de zanjas, no importa si su coeficiente intelectual es 90 o 110; lo que importa es si sabe usar una pala”.
En la teoría de McClelland, una competencia se define como una característica subyacente de un individuo que está vinculada a un desempeño laboral superior. Las competencias se consideran aspectos estables y duraderos de la personalidad de un individuo y pueden tomar la forma de una habilidad, un rasgo, un motivo, un aspecto de la propia imagen de uno mismo o un conjunto de conocimientos al que uno tiene acceso. La competencia es una situación específica en el sentido de que una característica que se considera competencia para un trabajo puede no predecir un desempeño exitoso en otro.
Estudios de caso
Para resaltar la relevancia de las evaluaciones basadas en competencias, McClelland citó una vez el caso de un encargado de un surtidor de gasolina. Señaló que es posible ir a una escuela técnica y aprender las habilidades necesarias para realizar el trabajo (por ejemplo, desenroscar la tapa, llenar el tanque, etc.). Una persona que obtenga una buena puntuación en un examen académico que evalúe estas habilidades probablemente podrá llevar a cabo las funciones requeridas del puesto. Sin embargo, como explicó McClelland, ese no era el factor más importante para determinar la frecuencia con la que un cliente para en la estación. Más importante, argumentó, era la frecuencia con la que el camarero sonreía (¡o gruñía!) al cliente. Este tipo de comportamiento está vinculado a una competencia que McClelland denominó «orientación al servicio al cliente» y cubre varios aspectos de ser amable con los clientes.
Investigación de competencias
McClelland y sus asociados pasaron muchos años investigando y desarrollando modelos de competencias para diversas ocupaciones y organizaciones. Un modelo de competencias es simplemente una descripción escrita del grupo de competencias necesarias para un desempeño exitoso en una categoría laboral. El método que utilizaron implicó entrevistar a los empleados que se destacaban en un campo particular, así como a aquellos que tenían un desempeño promedio (o pobre), y luego comparar las características de ambos grupos. Cada característica separada o 'indicador de comportamiento' se anotó y luego se agrupó en competencias que distinguían a un grupo del resto…